舞檯燈光落下時，屏幕上出現的是一段海外用戶的自拍視頻：一位美國消費者站在露營椅前，講述它如何陪伴自己度過了13年的時光。更戲劇性的是，他隔了整整十三年，才在亞馬遜上找到這把椅子背後的中國製造者。

這段視頻足夠真誠，卻也足夠“扎心”。它提醒所有出海企業：過去的全球化，產品可以賣到世界各地，但品牌卻未必能被記住；而當下的全球化，比“把貨賣出去”更難的是，讓價值被看見、被理解、被選擇。

在全球經濟周期激蕩之下，中國跨境電商走過“野蠻生長”的第一個十年，正在進入“能力建設”的深水區。流量紅利退去、成本優勢被攤薄之後，擺在企業面前的命題不再是簡單的“出口”，而是如何在陌生的文化語境裡，重塑供應鏈、重構產品定義、重新定義品牌價值。

在12月4日舉行的亞馬遜全球開店跨境峰會上，一場圓桌對話，系統地拆解了三家領軍企業的全球化樣本。

 

視頻裡的這些追問與堅持，正是當下中國企業在出海風浪中求索的縮影。泰普森、麥瑞克、穩健醫療，這三家深耕全球市場的企業，分別代表了傳統製造、國內電商、行業頭部品牌三種典型的出海基因。透過它們的破局路徑，一個更清晰的“進化框架”浮現：

泰普森，是將隱身於供應鏈的“製造力”推向台前，完成從代工到品牌的進化；

麥瑞克，是打破國內電商的“經驗主義”，重新掌握“定義產品”的進化；

穩健醫療，則是跳出紅海內捲的“結構性突圍”，開闢新品類和市場的進化。

這三條看似不同的路徑，共同構成了中國企業和品牌出海的“三元進化論”。

01 從幕後到台前，推開窗被世界看見

對於1991年成立的泰普森來說，出海是一場關於“被看見”的身份覺醒。

那段海外用戶的自拍視頻，在泰普森公司內部已經播放過很多次。泰普森實業集團副總裁曹智興每次看都五味雜陳。既感動產品陪伴了這位消費者無數時刻，又遺憾晚了13年才被他找到。

浙江泰普森實業集團副總裁曹智興

作為戶外家具領域名副其實的“老兵”，泰普森在戶外家具出口額連續多年全國第一。但過去幾十年，他們一直是“躲在別人 Logo 後面的工廠”：產品遍布世界各地的貨架，卻沒有人知道是他們製造的。

轉折發生在2018年。亞馬遜大客戶拓展經理的一句反問讓曹智興至今記憶猶新：“你們明明有這麼強的研發能力，為什麼不做 ToC？不讓用戶的每一條評價、每一次使用感受，都第一時間回到你們這裡？ ”

這句話，在他心裡重重敲了一下，在他眼前，一扇通往新世界的窗被徐徐拉開。但窗外的路，並非坦途。要完成從“傳統外貿工廠”到“電商品牌”的身份置換，泰普森必須跨越三個關鍵的進化階梯。

第一階梯：重構供應鏈，接住電商節奏。

在傳統外貿業務裡，訂單是規模化的，一張訂單可能上萬件，生產週期按月甚至季度計算。而電商訂單被拆成無數小單，節奏更快、波動更大、補貨更頻繁，原有的生產節奏完全無法適應。

轉型電商，供應鏈改造勢在必行。泰普森沒有一上來就改造所有產線，而是選擇用“單點跑通”驗證模式：通過亞馬遜後台數據，他們找到一款需求穩定、且與自身製造優勢高度契合的“零重力露營躺椅”，圍繞它率先調整產線與補貨節奏，讓柔性供應能力先落到一個可控​​的樣本上。首批產品跑通之後，團隊吃下了一顆定心丸。

試點成功，泰普森開始把柔性供應鏈能力複製到更多品類和產線。這個過程，本質上是一次“從傳統外貿工廠到電商工廠”的系統遷移。

第二階梯：從聽不到用戶，到“用評論做研發”。

在OEM時代，工廠真正面對的是採購商，產品形態來自訂單要求、驗廠標準、成本控制；而當泰普森開始在亞馬遜上直面消費者，用戶評價第一次以最直接、最真實的方式湧到眼前。它們既是“售後反饋”，也成為“產品定義”的起點。

曹智興在現場分享過一個典型場景：在一款露營拖車的評論區裡，團隊發現多個家長反复提到同一個擔憂——孩子喜歡鑽進車廂，但安全性讓人不放心。這個高頻反饋沒有被當作“吐槽”，而是被當作“需求信號”回傳到研發端，最終催生出一款新品：露營兒童拉車。團隊在原有產品基礎上，重新研究結構穩定性和材質安全性，加入可調節頂棚與安全帶，讓孩子可以更安心地“坐進去玩”。該產品上線後一舉成為品牌的新增長點。

從那之後，“評論驅動研發”逐漸變成泰普森的新習慣：他們不僅看銷量和類目趨勢，也會結合平台工具提供的需求信號，把評論區里分散的場景、痛點、偏好整理成研發輸入。過去需要經過多層渠道才能傳回工廠的信息，現在可以在亞馬遜上直接看到。用戶說什麼，團隊就知道下一步該怎麼做。

當設計對像從“採購商”切換為“終端用戶”，泰普森完成了品牌化的關鍵一步：不再只靠製造力被認可，而開始真正被用戶需要。

第三階梯：升維品牌，讓“被看見”成為一種能力。

當供應鍊和產品迭代形成閉環之後，泰普森才把重心進一步推向品牌呈現。

在亞馬遜品牌專家團隊的協助下，他們藉助“品牌成長階梯”等工具梳理品牌主張、重構旗艦店頁面、優化A 內容，把“戶外生活方式”的故事講清楚，而不僅是堆疊參數。曹智興分享，隨著這些動作落地，品牌端的表現出現了可量化的改善：品牌搜索展示率同比提升 90% 以上，老客复購額提升 60%，复購率達到品類平均的 2 倍。更重要的是，泰普森實現了從“會上架”到“會運營品牌”的能力躍遷。

對泰普森來說，這一階段的意義不只在“頁面變好看”，而是品牌開始形成資產：用戶會記住名字，會回到店鋪，會在下一次購買時優先選擇。

曹智興說，他們一直有一個信念：“讓世界買中國製造，也記住中國名字。 ”這正是出海第一元進化的精髓：把長期藏在供應鏈裡的“製造力”推向品牌台前，讓製造優勢轉化為品牌力，完成從“幕後工廠”到“全球品牌”的蛻變。

02 從經驗到歸零，本地化從“產品定義”開始

如果說泰普森的問題是“如何從幕後走到台前”，那麥瑞克遇到的挑戰則截然不同，他們在國內早就是“台前的冠軍”，真正要學習的，是如何放下驕傲，重新當學生。

這家創立於2018年的品牌，曾用三年時間做到國內有氧健身器材線上第一。帶著這樣的“武林高手”履歷，他們在 2021 年末決定出海。麥瑞克科技有限公司聯合創始人薛有為說，當時在他們看來：有爆款、有打法，出海應該是一次“降維打擊”。

浙江麥瑞克科技有限公司聯合創始人薛有為

於是，他們把麥瑞克在國內暢銷的全包裹式飛輪動感單車，幾乎“原封不動”地搬到了亞馬遜美國站。結果卻是一場“滑鐵盧”：上線半年虧損數百萬元，廣告投不動、促銷撬不動，多項指標甚至跑不贏類目平均。

這類失敗在出海企業中並不少見，它們往往不是運營問題，而是第一性原理錯了——把“國內驗證過的好產品”當成“全球天然適用的好產品”。

真正的癥結，最終在一場“歸零思考”中被發現。

行家們常說：亞馬遜七分靠產品、三分靠運營。團隊花了兩個多月系統分析美國站前 10 的動感單車品牌，拆解榜單前 50 多款競品，又逐條閱讀了 2000 多條用戶評論。真相逐漸浮出水面：

在美國用戶的認知裡，裸露在外、能看見旋轉的飛輪，是“動感”的靈魂視覺；而麥瑞克主打“安全、靜音”的全包裹飛輪，對他們來說反而像是“把靈魂藏起來了”。

“問題根源其實就三個字：想當然。 ”薛有為回憶起那段經歷說道。這句話擊中了無數中國出海企業的痛點：在國內市場驗證過的成功經驗，為什麼在海外會失效？

原因是：真正的全球化，絕不是簡單的“複製粘貼”。真正的本地化，必須從產品定義開始，而這也正是出海第二元進化的核心。

在亞馬遜賣家成長服務團隊的支持下，麥瑞克推翻原有設計，圍繞北美需求重新定義外觀與結構；同時通過VINE等機制獲取首批種子用戶反饋，把尖銳差評當作迭代清單；再結合選品報告、品牌分析報告與月度复盤，持續優化廣告、Listing、物流、售後。

當產品被重新定義，增長開始真正啟動。2024 年，麥瑞克已經成為北美動感單車品類的頭部賣家之一。

與此同時，依托亞馬遜成熟的全球站點及 SPN 服務商網絡，麥瑞克在兩年時間內佈局 16 個國家站點，非美國市場營收佔比提升到 50%。回憶起這段歷程，薛有為說：“我們最大的收穫，是長出了‘定義產品’的能力，把強大的中國供給力，做成全球產品力。 ”

對於一批在國內已經打磨出精細化運營能力的品牌而言，這是一個重要的提醒：所有運營方法論，前提一定是“產品對了”，真正的出海門檻，也不在流量入口，而是先聽懂海外用戶的聲音。

03 從紅海到藍海，做開疆拓土的佈道者

如果說泰普森和麥瑞克的問題分別是“如何上台”和“如何下凡”，那穩健醫療要解決的，則是另一個更高階的命題：當你在本土已是“食物鏈頂端”，第二增長曲線在哪裡？

2016 年上線亞馬遜之初，穩健醫療走了最順理成章的一條路：把線下醫院和藥店賣得不錯的棉球、紗布、棉籤搬到線上。但這條路並未走通——競品多、門檻低，價格戰不可避免，長時間虧損把團隊逼到牆角。

在巨大的壓力和質疑下，創始人李建全領導團隊轉向，跳出慣性思維，重新審視穩健真正的優勢在哪裡？

穩健醫療營銷副總裁張燕分享，基於多年醫療外貿領域的經驗，團隊發現歐美高端傷口敷料市場規模巨大，北美超30億美元，但當時亞馬遜上市場規模只有數百萬美元，電商滲透率只有0.1%左右。

穩健醫療用品股份有限公司營銷副總裁張燕

這是一個典型的“線下大市場、線上幾乎空白”的藍海機會。而亞馬遜正是穩健醫療發揮多年傷口護理專業能力和產品自產自研能力、質價優勢的舞台，穩健醫療做出關鍵決策：不再圍繞低值品類打轉，把原本僅存在於醫院端的高端傷口敷料，搬進家庭場景。

這不是簡單的“上架新品”，而是一次場景創造和市場教育。穩健醫療聚焦“讓家庭護理更簡單”的理念，借助亞馬遜選品工具和數據看板的幫助，做了幾件事：

第一，產品針對用戶需求持續做細節創新。針對不同傷口和部位，開發多種尺寸和“異形敷料”，解決手指、膝蓋等關節部位不好貼的問題；

第二，推出更適合線上消費者需求的包裝和規格包裝消費化。把醫院裡“大包裝”的慣例改成家庭友好的“小盒裝”，兼顧衛生和使用頻率；

第三，運營精細化，寓市場教育於亞馬遜平台窗口。在旗艦店和 A 頁面上，清晰展現三大使用場景：臥床老人壓瘡護理、手術後居家恢復、戶外運動傷口處理，讓用戶“看得懂、買得到、用得起”。

隨著口碑慢慢積累，高端傷口敷料在北美站的銷量開始起勢：

2019 年上線第一年，銷售額約6 萬美元；

2021 年達到約1000 萬美元；

2023 年突破2000 萬美元，品類複合增速接近70%，穩居細分賽道Top 1。

意料之外的是，穩健還在評論區發現了一個核心人群——美國家庭醫生。他們在亞馬遜上採購敷料給病人使用，還會留下專業評價。穩健順勢在 Listing 裡增加針對醫生和專業用戶的說明，讓這些評論成為了極具說服力的“背書”。

在 C 端家庭護理場景跑通後，穩健醫療又藉助“亞馬遜企業購”打開 B 端機構市場：養老院、社區醫療中心、小型診所可以直接在亞馬遜採購，享受企業價格與數量折扣。近三年，企業購渠道保持 40% 的年增速，成為穩健跨境業務新的增長引擎。

從這個意義上說，穩健醫療做的不是“換一個產品賣”，而是把一個細分品類從“線上幾乎空白”做成“可規模化的新賽道”。這就是出海第三元進化：創造新品類、開闢新市場。

04 下一個十年：從“敢出海”到“善造市”

泰普森、麥瑞克、穩健醫療，三家企業畫出了一條清晰的共軌：從轉型面市，到出海尋市，再到破局造市。

在這一切背後，亞馬遜所做的，是把過去十年中國賣家在全球市場裡趟出的無數條路徑，沉澱成一套企業可調用的“能力清單”，再通過本地團隊和基礎設施，送到更多產業帶和城市裡。

正如亞馬遜中國副總裁宋曉俊所說：“這十年，我們始終奉行‘賣家在哪裡，機會在哪裡，我們就去哪裡’”。這不只是一句口號，更是一張縱橫全國的賦能圖譜。從東南沿海到內陸腹地，亞馬遜在五大區域紮根，設立了12個區域辦公室，深入20多個省份。通過跨境園區、賣家社群、亞太培訓中心及創新中心等多元載體，亞馬遜將服務延伸到了賣家的“家門口”。

亞馬遜中國副總裁、亞馬遜全球開店中國新賣家拓展、新興市場及企業購業務負責人宋曉俊

依托這套“觸手可及”的本地化網絡，亞馬遜構建起全生命週期的支持體系：從新賣家入駐時的初聲試啼，到賣家成長服務中的羽翼漸豐；從系統化教育的內功修煉，到SPN服務商網絡的全球護航。亞馬遜正以全方位的本地職能，支撐起中國品牌走向全球的野心。

如果說過去十年，是“敢出海”的企業抓住了第一波窗口，那麼下一個十年，更可能屬於那些願意轉鏈條、敢於歸零再定義產品、並有能力造新品類的中國品牌。

一把被使用了13年的露營椅，見證了泰普森“被看見”；一台曾在美國賣不動的動感單車，逼著麥瑞克重新理解世界；一片傷口敷料從醫院走進家庭，則讓穩健醫療在紅海之外打開了藍海。

三家截然不同的公司講的其實是同一件事：出海不再只是“賣出去”，而是把中國製造的能力，翻譯成全球消費者聽得懂、買得起、願意复購的價值。

本文來自微信公眾號“科技行者”，作者：於佳卉，36氪經授權發布。